“Die Bereitschaft, das eigene Handeln zu hinterfragen, ist ein Zeichen von Professionalität.”

Fabienne Knoche arbeitet als Abteilungsleiterin Personal, Organisation und Digitalisierung bei der Stadt Soest und hat gleichzeitig kürzlich eine Ausbildung zum Coach absolviert. Ihre Arbeitgeberin, die Stadtverwaltung, bietet Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung an. 

So berichtet Knoche aus unterschiedlichen Perspektiven, wie Coaching im öffentlichen Dienst strategisch verankert wird – bedarfsorientiert, niedrigschwellig und ohne Stigma. Gleichzeitig beleuchtet sie im Interview die Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und geht der Frage kritisch auf den Grund, wie Wirkung messbar wird. Dieses Interview ist ein guter Impuls für Verwaltungen, die Führungskultur aktiv gestalten wollen. 

Was sind für Sie die größten Mehrwerte eines Coachings?  

Fabienne Knoche: Für mich liegt der größte Mehrwert von Coaching darin, dass Menschen einen geschützten Raum bekommen, um ihre eigene Situation zu reflektieren und neue Perspektiven zu entwickeln. 

Gerade im Führungsalltag sind wir häufig sehr stark im operativen Handeln. Coaching schafft die Möglichkeit, einmal einen Schritt zurückzutreten und die eigene Situation ein Stück weit „von außen“ zu betrachten. Dabei geht es für mich ausdrücklich nicht darum, jemandem fertige Lösungen vorzugeben. Ein gutes Coaching hilft Menschen vielmehr dabei, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln und dadurch mehr Sicherheit im eigenen Handeln zu gewinnen. Im Kern ist es für mich also Hilfe zur Selbsthilfe. 

Gerade bei Nachwuchsführungskräften halte ich das für besonders wertvoll. Sie müssen sich in ihrer neuen Rolle erst einmal finden und ihre eigene Art von Führung entwickeln. Coaching kann dabei helfen, von Anfang an eine reflektierte und menschenorientierte Führungshaltung aufzubauen. 

Sie bieten mit der Stadt Soest Coaching für Mitarbeitende an. Wie würden Sie einer Verwaltung empfehlen, Coaching als Instrument der Personalentwicklung strategisch zu verankern? 

Ich würde nicht sagen, dass jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt automatisch ein Coaching braucht. Entscheidend ist für mich der individuelle Bedarf. Bei der Stadt Soest bieten wir Coaching deshalb derzeit bedarfsorientiert an. Wenn die Personalentwicklung, die Person selbst oder auch die jeweilige Führungskraft einen entsprechenden Bedarf sieht, können wir unterstützen und den Kontakt zu einem Coach herstellen. 

Gerade für Nachwuchs- und Führungskräfte sehe ich hier großes Potenzial. Wenn wir Menschen frühzeitig auf Führungsverantwortung vorbereiten und ihnen gleichzeitig Raum für Reflexion geben, investieren wir nicht nur in einzelne Personen, sondern in die zukünftige Führungskultur der gesamten Verwaltung. 

Wichtig ist aus meiner Sicht außerdem, Coaching niedrigschwellig zugänglich zu machen und gleichzeitig klar zu kommunizieren, dass die Inanspruchnahme eines Coachings keine Schwäche bedeutet. Im Gegenteil: Die Bereitschaft, das eigene Handeln zu hinterfragen und sich weiterzuentwickeln, ist für mich ein Zeichen von Professionalität. 

Welche Zielgruppen im öffentlichen Dienst profitieren Ihrer Erfahrung nach am meisten von Coaching? 

Ich würde nicht sagen, dass Coaching nur für eine bestimmte Zielgruppe geeignet ist. Besonders großes Potenzial sehe ich aber bei Nachwuchskräften und Menschen, die neu in Führungsverantwortung kommen. 

Die Übernahme einer ersten Führungsverantwortung verändert sehr viel. Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, die eigene Arbeit gut zu machen. Man muss Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Konflikte aushalten, Erwartungen unterschiedlicher Gruppen berücksichtigen und gleichzeitig authentisch bleiben. Gerade in dieser Situation kann Coaching sehr hilfreich sein. 

Ich habe das selbst erlebt: Ich hatte damals im Rahmen eines Mentoring-Programms das Glück, auf eine Mentorin zu treffen, die gleichzeitig eine Coaching-Ausbildung hatte. Diese Erfahrung hat meinen eigenen beruflichen Weg sehr stark geprägt. Sie war letztlich auch ein Grund dafür, warum ich mich heute selbst intensiver mit Coaching beschäftige und eine Coaching-Ausbildung absolviere. 

Aber natürlich können auch erfahrene Führungskräfte profitieren – insbesondere dann, wenn sich Rahmenbedingungen verändern, neue Aufgaben hinzukommen, Konflikte entstehen oder komplexe Veränderungsprozesse begleitet werden müssen. 

Wie identifiziert man hier den konkreten Bedarf in Teams oder Abteilungen? 

Für mich beginnt das zunächst mit der Frage, ob überhaupt eine konkrete Entwicklungsfrage vorhanden ist. Coaching sollte nicht angeboten werden, nur weil es gerade ein populäres Instrument der Personalentwicklung ist. 

Hinweise auf einen Coachingbedarf können ganz unterschiedlich entstehen: beispielsweise bei der Übernahme einer neuen Führungsrolle, bei wiederkehrenden Konfliktsituationen, in Veränderungsprozessen oder wenn jemand selbst merkt, dass er bei einer bestimmten Fragestellung nicht weiterkommt. 

Solche Themen können beispielsweise in Perspektivgesprächen, Personalentwicklungsgesprächen oder im Austausch zwischen Führungskraft und Personalentwicklung sichtbar werden. 

Dabei finde ich aber eine Unterscheidung wichtig: Ein Bedarf kann durchaus von außen wahrgenommen oder angesprochen werden. Coaching selbst braucht aus meiner Sicht aber die Bereitschaft der Person. Ein Coaching, das jemand lediglich absolviert, weil es ihm verordnet wurde, hat wahrscheinlich deutlich schlechtere Voraussetzungen. Und wie viele Termine man braucht, das hängt natürlich vom Coach, vom Coachee und von der Fragestellung individuell ab.  

Coaching ist in der Privatwirtschaft oft etabliert, im öffentlichen Dienst aber sehr unterschiedlich je nach Größe praktiziert. Wie schaffen Sie es, Skepsis abzubauen und eine Coaching-Kultur zu fördern? 

Ich glaube Skepsis lässt sich am ehesten durch gute Erfahrungen abbauen. Die Mitarbeitenden, die ein Coaching-Prozess mitgemacht haben und hiervon positiv berichten sind eben diese Multiplikatoren, die es braucht. Genauso wichtig ist die Haltung der Führungskräfte. Wenn Führungskräfte selbst offen über persönliche Weiterentwicklung und Reflexion sprechen und deutlich machen, dass sie nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben müssen, verändert das sicherlich auch die Wahrnehmung von Coaching. 

Und natürlich muss man erklären, was Coaching eigentlich ist: Wofür wird es genutzt? Was passiert dort? Und vielleicht genauso wichtig: Was ist Coaching nicht? Je transparenter das ist, desto eher kann man mögliche Vorbehalte abbauen. 

Ich glaube allerdings nicht, dass wir bei der Stadt Soest hier das Patentrezept gefunden haben. Wie gesagt, Coaching wird bei uns derzeit vor allem bei konkretem Bedarf angeboten. 

Gleichzeitig glaube ich, dass eine Coaching-Kultur nicht erst dort beginnt, wo offiziell „Coaching“ auf einem Angebot steht. Auch in unserer Personalentwicklung versuchen wir, stärker mit Reflexion, Fragen und individuellen Entwicklungsperspektiven zu arbeiten. 

Das beginnt beispielsweise bei unseren Perspektivgesprächen, in denen es darum geht, wo sich jemand beruflich “hinentwickeln” möchte und welche Möglichkeiten es dafür gibt. Hinzu kommen unsere Personal- und Organisationsdialoge mit den Führungskräften. Dort sprechen wir unter anderem über ihre eigene Rolle, über Entwicklungen im jeweiligen Bereich und darüber, welche Mitarbeitenden Unterstützung benötigen oder bei wem besonderes Entwicklungspotenzial gesehen wird. 

Das sind keine Coachings im engeren Sinne. Aber dahinter steht für mich durchaus eine ähnliche Haltung: Entwicklung nicht einfach vorzugeben, sondern Menschen zur Reflexion anzuregen und sie bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. 

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, bei dem Coaching in Ihrer Verwaltung zu messbaren Verbesserungen geführt hat wie z. B. in Führung, Teamarbeit oder Change-Prozessen? 

Die Frage nach der Messbarkeit finde ich tatsächlich schwierig. Wir können bei uns nicht sagen: Durch ein Coaching hat sich eine bestimmte Kennzahl um X Prozent verbessert. Und ich wäre auch vorsichtig damit, bei solchen Entwicklungen eine unmittelbare Kausalität herzustellen. 

Das heißt aber nicht, dass Coaching keine sichtbare Wirkung hat. Wirkung kann sich beispielsweise darin zeigen, dass eine Führungskraft sicherer mit Konflikten umgeht, ihre eigene Rolle klarer wahrnimmt, Entscheidungen anders kommuniziert oder insgesamt bewusster führt. 

Wir bekommen durchaus positive Rückmeldungen von Personen, die Coaching in Anspruch genommen haben. Die eigentliche Wirkung zeigt sich aus meiner Sicht aber vor allem anschließend im Führungsalltag. 

Deshalb würde ich bei Coaching eher von beobachtbarer Wirkung sprechen als ausschließlich von klassischen Kennzahlen. Gleichzeitig ist das durchaus eine spannende Frage für uns: Wie können wir zukünftig noch besser feststellen, welche nachhaltige Wirkung unsere Personalentwicklungsinstrumente tatsächlich haben? 

Wie sehen Sie die Rolle von digitalem Coaching im öffentlichen Dienst?  

Digitales Coaching sehe ich als sinnvolle Ergänzung. Es kann Zugänge erleichtern, schafft zusätzliche Flexibilität und erweitert natürlich auch die Auswahl möglicher Coaches. 

Wir hatten beispielsweise in diesem Jahr den Fall, dass eine Führungskraft ganz gezielt mit einem bestimmten Coach arbeiten wollte und das Coaching deshalb digital stattgefunden hat. Die Rückmeldung der Führungskraft dazu war sehr positiv. 

Das zeigt für mich auch: Wir sollten die Frage vielleicht gar nicht so sehr auf „digital oder persönlich“ reduzieren. Entscheidend ist, was zur jeweiligen Person, zum Thema und zur Situation passt. 

Ich glaube deshalb auch nicht, dass digitales Coaching das persönliche Coaching grundsätzlich ersetzen wird. Coaching lebt sehr stark von Vertrauen, Beziehung und Offenheit. Für manche Menschen funktioniert das persönlich besser, für andere digital – und für bestimmte Situationen kann vielleicht auch eine hybride Lösung genau die richtige sein. 

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Coaching im öffentlichen Dienst nachhaltig wirkt und nicht nur ein kurzfristiges Projekt bleibt?  

1. Freiwilligkeit und Akzeptanz 

Coaching muss zunächst einmal gewollt sein. Es sollte nicht als isolierte Einzelmaßnahme betrachtet werden und vor allem nicht ausschließlich dann zum Einsatz kommen, wenn irgendwo ein Problem besteht. 

Coaching sollte vielmehr als das verstanden werden, was es aus meiner Sicht ist: eine Möglichkeit, das eigene Handeln zu reflektieren, etwas über sich selbst zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Dafür braucht es aber die Bereitschaft der Person, sich tatsächlich auf diesen Prozess einzulassen. 

2. Vertrauen und Passung 

Coaching braucht einen geschützten Raum, in dem es nicht um Kontrolle oder Bewertung geht. Nur wenn ein Coachee wirklich offen sprechen und auch Unsicherheiten thematisieren kann, kann Coaching aus meiner Sicht funktionieren. 

Gleichzeitig muss der Coach zur Person und zur jeweiligen Fragestellung passen. Und je nach Thema kann es durchaus hilfreich sein, wenn ein Coach die Besonderheiten von Verwaltung kennt. Denn ob wir es wahrhaben wollen oder nicht: Der öffentliche Dienst ist an der einen oder anderen Stelle eben doch ein bisschen „anders“. 

3. Entwicklung muss von der Organisation zugelassen werden 

Das ist für mich vielleicht sogar der wichtigste Punkt. Coaching kann einen starken Impuls geben: die eigene Haltung zu verändern, anders zu führen, Entscheidungen anders zu treffen oder neue Verhaltensweisen auszuprobieren. 

Aber dieser Impuls darf anschließend nicht an den Strukturen der Organisation scheitern. Wenn wir Menschen dazu ermutigen, sich weiterzuentwickeln, müssen wir ihnen auch den Raum geben, diese Entwicklung im Arbeitsalltag tatsächlich zu leben. 

Nachhaltiges Coaching ist deshalb für mich nicht nur eine Frage des Coaches und des Coachees. Es ist immer auch eine Frage der Organisations- und Führungskultur.  

Zur Person:

Der berufliche Weg ist für Fabienne Knoche seit vielen Jahren von unterschiedlichen Querschnittsaufgaben in der Kommunalverwaltung geprägt. Nach langjähriger Tätigkeit im Finanzbereich hat sie ihren Schwerpunkt zunehmend in Richtung Personal, Organisation und Digitalisierung weiterentwickelt und insgesamt verschiedene Fach- und Führungsaufgaben übernommen. Diese unterschiedlichen Perspektiven haben ihren Blick darauf geschärft, wie wichtig persönliche Entwicklung, Reflexion und gute Führung gerade in Veränderungsprozessen sind.