“Tue Gutes und rede darüber! Berichte von Coachees sind hilfreicher als seitenlange Argumentationen.”
Wiebke Gehrke nennt sich selbst “Überzeugungstäterin im öffentlichen Dienst”. Dabei ist die Dipl. Verwaltungsbetriebswirtin (FH) gleichzeitig Business Coach (Universität Bielefeld) und versteht die Perspektiven aus Verwaltung und Coaching. Gehrke zeigt, wie die Stadt Rheine als ihre Hauptarbeitgeberin Coaching als strategisches Personalentwicklungsinstrument nutzt: mit klarem Verständnis, passenden Zielgruppen und messbaren Fortschritten. Im Interview mit public-pioneers spricht sie über drei Erfolgsfaktoren, die den Unterschied machen und warum strukturelle Probleme andere Lösungen brauchen.
Was sind für Dich die größten Mehrwerte eines Coachings?
Wiebke Gehrke: Für mich ist einer der größten Mehrwerte die Individualität, die ein Coaching in der Personalentwicklung bietet. Coaching findet in einer 1:1-Situation zwischen Coachee und Coach statt. Anders als bei Fort- und Weiterbildungen bietet Coaching einen geschützten Raum und eine vertrauensvolle Atmosphäre. So kann individuell auf den beruflichen Kontext und die Entwicklungsbedarfe des Coachee eingegangen werden. Ein Coaching unterstützt, die eigenen Gedanken zu sortierten, offen Fragen zu äußern, klarer auf Situationen zu blicken und herauszufinden, welche Lösung im Einflussbereich des Coachee liegt und welche nicht. Ein professioneller Coach kann helfen, mögliche blinde Flecken des Coachee zu identifizieren und gezielt auf die Person, die Rolle der Person in der Organisation und auf die Auswirkungen ihres Handelns schauen.
Ihr bietet mit der Stadt Rheine Coachings für Mitarbeitende an. Wie würdest Du einer Verwaltung empfehlen, Coaching als Instrument der Personalentwicklung strategisch zu verankern?
Zuerst sollte sich die Verwaltung fragen, ob sie Coaching als Personalentwicklungsinstrument akzeptiert. Wird Coaching nur mit dem Auffangen von z.B. schwachen Führungsleistungen in Verbindung gebracht, kann es schwierig werden. Um förderliche Rahmenbedingungen für die Verankerung von Coaching zu schaffen, sollte sich eine Verwaltung Gedanken zu folgenden Fragen machen:
- Welche Rolle soll Coaching in unserer Personalentwicklungsstrategie haben? Welche Qualifizierungslücke wollen wir mit einem Coachingangebot schließen?
- Wie schätzen wir die Inanspruchnahme von Coaching in unserer Verwaltung ein?
- Für welche Zielgruppe und welche Anlässe bieten wir Coaching an?
- Wir organisieren wir den Prozess, um Vertraulichkeit zu gewährleisten und Qualität zu sichern?
Gerade der letzte Punkt ist wichtig, denn Verwaltungen möchte durch den Einsatz von Coaching nicht nur auf der individuellen Ebene Mehrwerte schaffen, sondern für die Organisation als Ganzes. Daher sollte im Vorfeld klar festgelegt werden, wie Coachingprozesse organisiert werden und wer wann in welchem Umfang informiert wird.
Welche Zielgruppen im öffentlichen Dienst profitieren Deiner Erfahrung nach am meisten von Coaching?
Bevor ich auf Zielgruppen schaue, ist mir wichtig zu verdeutlichen: das beste 1:1 Coaching kann keine Wirkung entfalten, wenn strukturelle Probleme überwiegen. Zu strukturellen Problemen zählen beispielsweise unklare Rollen in Teams, fehlende Ressourcen oder Konflikte. Hier braucht es andere Instrumente und keinen Coachingauftrag.
Ein Coaching kann Wirkung entfalten, wenn der Coachee tatsächlich Einfluss auf Situationen nehmen kann.
Zielgruppen im öffentlichen Dienst würde ich nicht losgelöst von den Coachinganlässen sehen. Ein Coaching kann z.B. bei der erstmaligen Übernahme einer Führungsposition unterstützen oder bei einer Erweiterung der Führungsspanne. Ich empfehle Verwaltungen zu überlegen, für welche Anlässe und welche Zielgruppe sie Coaching anbieten möchte.
Wie identifiziert man hier den konkreten Bedarf in Teams oder Abteilungen?
Bedarfe können sich aus Mitarbeitergesprächen oder Potentialanalysen ergeben. Coaching kann auch als Standardinstrument der Personalentwicklung bei der Besetzung von Schlüsselfunktionen eingesetzt werden. In zahlreichen Verwaltungen verstehen sich auch Führungskräfte als Initiatoren und Fürsprecher für Coaching.
Coaching ist in der Privatwirtschaft oft etabliert, im öffentlichen Dienst aber sehr unterschiedlich je nach Größe praktiziert. Wie schafft Ihr es, Skepsis abzubauen und eine Coaching-Kultur zu fördern?
Coaching wird als positives Instrument der Personalentwicklung wahrgenommen, weil es wirksam ist und Mitarbeitende Veränderungen bei ihren Führungskräften feststellen. Nicht zuletzt gilt: tue Gutes und rede darüber! Berichte von Mitarbeitenden, wie im Coaching gearbeitet wird und was sie aus den Coachingterminen mitnehmen, ist hilfreicher als eine seitenlange Argumentationsstrategie. Coaching funktioniert am besten, wenn der Coachee für sich persönlich einen konkreten Entwicklungsauftrag definiert hat.
Kannst Du ein konkretes Beispiel nennen, bei dem Coaching in Eurer Verwaltung zu messbaren Verbesserungen geführt hat, z.B. in Führung, Teamarbeit oder Changeprozessen?
Coaching ist ja ein auf Zeit angelegter Prozess in der Personalentwicklung, der in Verbindung mit weiteren Faktoren wirksam wird. Mir ist daher wichtig zu betonen, dass Coaching einen guten Beitrag für Veränderungsprozesse leistet, aber nicht allein ein „Allheilmittel“ ist.
In einem Coaching wurden aktuell adressatengerechte Formen von Kommunikation mit verschiedenen Stakeholdern thematisiert. Der Coachee hat die Rückmeldung gegeben, dass ihm die intensive Befassung mit dem Thema und das konkrete Nachfragen des Coaches zu mehr Klarheit verholfen hat. In einem anderen Bereich setzen wir gerade bei der Schaffung neuer Führungsstrukturen auf die Unterstützung eines Coaches.
Ein kluges Instrument für die Wirksamkeitsmessung kann sein, mit dem Modell der Skalenfragen von 1 Punkt: sehr unsicher bis zu 10 Punkten, absolut sicher, zu Beginn und zum Abschluss des Coachings zu arbeiten.
Beispiel: Wie sicher fühle ich mich darin, auch bei Widerstand eine klare Entscheidung zu treffen? Bei Beginn des Coachings schätzt der Coachee sich bei 4 von 10 ein, zum Abschluss bei 8 von 10.
Wie siehst Du die Rolle von digitalem Coaching im öffentlichen Dienst?
Wenn die Chemie zwischen Coach und Coachee stimmt, ist es durchaus eine gute Möglichkeit, Themen und Anliegen ortsunabhängig digital zu besprechen. Für ein digitales Coaching braucht es ein bereits bestehendes Vertrauensverhältnis und ein absolut störungsfreies Umfeld während des Gesprächs. Digitales Coaching kann eine gute Alternative darstellen, wenn ich z.B. über einen Zeitraum von einem Jahr eine Zusammenarbeit vereinbart habe und einzelne Coachingsitzungen aus Zeit- und Kostengründen digital durchführe. Besondere Beachtung verdient beim digitalen Coaching neben der Vertraulichkeit der Datenschutz (Welche Plattform wird genutzt?).
Was sind aus Deiner Sicht die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Coaching im öffentlichen Dienst nachhaltig wirkt und nicht nur ein kurzfristiges Projekt bleibt?
Die Bereitschaft, Coaching als Element der Personalentwicklung wertzuschätzen. In Zeiten zunehmender Digitalisierung sind gute Führungskräfte mehr denn je Schlüsselpersonen. Sie müssen in der Lage sein, ihre Mitarbeitenden zu befähigen, zu entwickeln und sie zu inspirieren. Das macht die öffentliche Verwaltung mit guten Dienstleistungen, guter Beratung und verlässlichen Entscheidungen zum demokratischen Rückhalt unserer Gesellschaft.
Als zentrale Erfolgsfaktoren sehe ich:
- Ein gemeinsames Verständnis von Personalentwicklung zu definieren und welchen Beitrag Coaching dazu leisten soll.
- Mitarbeitende, die Raum für Reflektion und Entwicklung durch Coaching („Nichts ist so gut wie die eigene Lösung“) schätzen und sich entwickeln möchten.
- Die Passung zwischen Coach, Coachee und Anliegen, die bearbeitet werden sollen.
Coaching ist ein strategisches Personalentwicklungsinstrument, das individuelle Handlungsmöglichkeiten erweitert und damit die Handlungsfähigkeit der Verwaltung nachhaltig stärkt.
Zur Person:
Wiebke Gehrke ist Dipl. Verwaltungsbetriebswirtin (FH) und Business Coach (Universität Bielefeld). Als „Überzeugungstäterin im öffentlichen Dienst“ leitet sie aktuell den Fachbereich, Schulen, Soziales, Migration und Integration bei der Stadt Rheine. Sie integriert ihre Coachingexpertise als Haltung und Handwerk in ihrer Führungsrolle. „Suche nach Möglichkeiten“ ist ihr Leitmotto für ihre Arbeit.